中原地产人力资源管理

中原地产人力资源管理

尽管HR们每天加班加点工作，并且要求自己时刻站在公司的角度看问题、解决问题。但是，不可否认，不论企业多大规模，在老板的眼里，HR们的价值一直都在被质疑，越是认真负责的HR，往往越委屈。

托马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”。

之后，享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表文章《拆分人力资源部》， 尖锐地提出批评，“是时候跟人力资源部说再见了。”

人力资源管理界国内外大咖的辩论与探索还在持续进行中，不管会提出什么观念和论调，我们都可以看到，随着时代的快速发展，企业管理者，或者说整个企业运营大环境对人力资源管理提出的更高的要求。作为不直接创造经济价值的人力资源管理从业者，不管是基层还是已经走到高层，都需要冷静地反思。

一、HR自画像

1、事多人少不清闲

人力资源六大模块，没有哪一样不是专业化和系统化极强的工作，公司规模越大，人力资源管理各项事务的专业性和复杂性就更强，没有哪项工作不是费力的。战略层考虑方向、战术层考虑效果、执行层考虑效率。繁杂琐碎，作为HR,没有哪天不是过着走钢丝的生活。

2、赚白菜的钱，操白粉的心

大多数人力资源从业者的薪资和同级别业务部门、营销部门、财务部门比，往往是排在最后。很多人力资源经理自己拿着一万左右的工资，却要用自己的三寸不烂之舌卖力劝说薪资更高的人才加入、留下或者继续加油。总是照顾所有人的利益和情绪，期望在员工和公司之间寻找到一个最平衡的点，让大家都满意，唯独没有考虑过自己。干好了没人夸，干不好有人骂，纵然是这样，依然是两头不讨好，莫名其妙就躺枪沦为背锅侠。

3、地位远远低于自己想象

老板认为你是成本部门，员工认为你是服务部门，唯独自己还记得你也是管理部门。

二、人力资源部为什么会陷入囧境?

1、深陷日常性、事务性专业工作不可自拔

在很多国内企业中，企业经营者特别是技术出身的老板将人力资源部定位为与行政部并驾齐驱的服务部门，重点在于后勤支持，还停留在HR管理1.0时代。

这种氛围下，HR往往忙于六大模块本身的事务，模块之间工作关联度不高，HR活动也与业务无关，就算也有建立EHR系统，设计公司组织架构，设计HR体系，但是不会考虑模块之间的关联性，更不会考虑人力资源工作与经营工作的关系，慢慢在孤立的HR事务中自娱自乐，然后在公司管理中越来越失去知情权和话语权。

随着HR职业工作细分及人力资源外包代理的兴起，这部分可替代性强的工作很容易被分拆出去，例如基层岗位的招聘委托给劳务派遣机构、中高层岗位招聘被委托给猎头;专项培训被委托给外部培训机构;社保、公积金事务被委托给第三方结构;员工关系被委托给律师事务所。

现实中，很多公司人力资源规划都是由HR们闭门造车做出来，不关注外部环境、不关注内部公司战略、也不关注企业多年来经营数据运行规律。

人力资源管理工作对公司整体绩效达成的影响就有限，HR战略和公司业务互不相关时，工作就失去了现实意义。人力资源工作无法和企业战略紧密结合，大多数时间都用在了日常性的管理事务上，自然很难为公司创造显而易见的价值。

2、人力资源本身的定位过低，人力资源管理者得到的授权也不够

在国内某些公司，特别是中小型民企，老板也重视人才，但是只是重视技术人才，业务人才，也没有创造人力资源者接近和推动业务发展的环境。一般认为，人力资源部就是做一些鸡毛蒜皮的服务性工作，没有权利去对业务部门工作提建议。你想做他的战略合作伙伴，人家就把你当个跑腿打杂的。

运营数据保密度的分级，在多大范围及层级公开也无明确定论。公司的经营似乎处于一种神秘莫测的状态，各种有关经营的会议不需要HR管理者来参加，公司重大决策及变革，HR管理者也是不参与，直接接收高层通知。视人力资源团队为公司运营成本，很多职能是被架空的，团队规模也是一缩再缩。不和业务挂钩，不和经营挂钩，HR发挥不了应有的价值，只能沦为事务性团队。

三、人力资源管理究竟该如何创造并输出价值?

1、人力资源管理核心职能上移

人力资源部在国内最初就是由办公室、行政部更名而来，之后独立出来进化为人事部，然后再转变为人力资源部，未来也可能出现人力资本部。人力资源部关掉亦可，分拆亦可，关键是所赋予的职能如何演变。

HR执行层面的职能工作势必要被分离出去，人力资源部被改名也不足为奇，不是为了节省成本，而是为了更好的用户体验。执行层面的工作可以被分包到外部中介机构，或者并入内部行政部，或者以HRBP形式下放到各个业务部门，或者与行政、财务、文秘、项目管理等其他职能执行层面的工作一起独立出来，统一形成服务共享中心，实现联合办公，提高服务支持效率。

人力资源管理战略层面的工作一定会上升到公司的战略层面，由公司人力总负责人或副总级别人员负责。

在国内一些知名企业，HR职能的转型也有一些可参考性探索。

“三支柱理论”理论实践较为充分的企业是腾讯。人力资源管理工作被一分为三：人力资源业务伙伴HR BP( HR Business Partner)、人力资源专家中心HR COE(HR Center Of Expertise)和人力资源共享服务中心HR SSC( HR Shared Service Center)。人力资源部就像是一个业务单元或“专业服务公司”，HR BP负责客户管理、HR COE负责专业技术支持，HR SSC负责服务交付，三个板块有效分工与协作，以企业内部客户的需求为中心，共同为内部客户提供解决方案和服务，为客户创造价值，推动企业战略目标的实现。

在华为，2023年拆分了人力资源部的权限，成立了总干部部。政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。HR职能被分拆，分别建立2个体系，人力资源体系主要负责公司人力资源政策规则体系、专业化建设;而干部部体系负责将政策、规则与业务部门的实际相结合，确保政策的实施效果能达到预期。

以上的改革，一定程度上说，是将人力资源管理的事务性工作剥离出来，将人力资源的核心工作提高到更高的运营管理层面。恰恰说明重视了人力资源管理的核心工作，把人力资源核心管理者从杂事中解脱出来，并赋予更大权限。

2、不懂运营的HR不是好HR

德鲁克早期指出，任何职能部门所扮演的适当角色，都应该是向管理层提供专业协助。扬言要“分拆人力资源部”的拉姆·查兰曾经也提出过一个重要的论点：“现在是HR的时代，CHO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。”

管理学大师戴维·尤里奇，也在对惠普等优秀企业的研究基础上，提出了人力资源创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。四角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。

2023年8月19日香港科技大学管理学博士，浙江大学人力资源研究所所长王端旭教授也提出了人力资源管理新思维，他指出：“如今HR的角色定位已经不再是简单的选用育留，而是具有能够解决企业业务痛点，为业务发展提供系统的人力资源解决方案的能力。”

所以，并不是HR职能无价值，是你做的工作是否有价值，如果HR们不了解关键决策的制定过程，对于人员和组织管理是否能有力驱动业务目标实现给不出合理的分析和建议，HR工作不能与实际业务需求结合起来，HR工作就发挥不出应有的价值。

3、数字化转型迫在眉睫

数字化管理并不是被动应用数据，在一个周期结束后拿出来看有没有进步或落后，比如单纯看数字，我们今年和去年人数上和编制上都没有什么变化，营业额、回款有什么变化，如果变化不大，那大家都做的是无用功吗，还是一开始努力方向不对?要做到未雨绸缪，需要建立预警机制。

天下没有完美的管理系统，而且线上管理系统ERP、CRM从起步到成熟需要漫长的路需要走，这不仅仅受制于IT技术，也受制于以往的工作习惯，而且也会耗费较大经济成本，所以现阶段，小而美的人力资源工具尤为重要。

被分析的数据与分析工具同样重要，如果各项数据不准确、不一致或难以访问，或者分布在多个孤立的系统及应用程序中，那么数据就起不到应有的指导作用。团队及个人效率是否达标，绩效是否达标诸多方面，用数据来说话，才可引导团队往良性发展。

阿里早些年就提出了“中台”的概念，马云把不同部门之间定义、计算、储存数据的方式都标准化，有效串联起来，用一个大平台跟踪所有数据变化，一个业务的数据也可以指导其他业务。不同业务线之间肯定会绩效高低不同，甚至有些是不赚钱故意亏钱的战略型团队，这种团队应该控制在多大规模，业务应该控制在多大体量，消耗多少资源，哪些人才不太匹配岗位需求，用大盘来整体调控。

在国内很多公司，平时从上到下都不关注数据，只有半年总结的时候，高层才分别到处要数据汇总形成全公司的整体经营数据，各部门提供的数据对不对无从考证，各部门各成一套数据系统，也无从复核和关联。各项数据都支离破碎分布在各个团队，数据管理人员缺乏管理技巧，很多数据都是手动录入，要么久久不更新，要么数据统计口径不一致，数据的准确性和完整性也得不到保障。将军指挥打仗需要看整体作战图，但是如果位置标注错误，地形范围绘制错误，可不敢保证会打胜仗。繁杂的数据到了高层手中，还要经过二次加工，查缺补漏。况且，秋后算账并没有什么实质性作用。

无系统化的数据做参考，就谈不上什么针对性的人才的规划和激励。只能是团队要多少人就给分多少人，不要的不给。但是1+1可能是大于2，也可能是小于2的。领导发奖金的时候也会承受很大压力，顾全大局左思右想发出后，依然会有小团队成员来哭诉要求补充奖金或者不满意离开，或者有人吃了大锅饭安心养老。地主家都没有余粮了，员工却想着我的收入相对于去年一定要百分之多少的增幅，否则我就走了，员工的想法并没有错，是我们的运营水平还没有跟上。

在规范化良性运营的公司，数据集成工具一般由人力管理层与财务管理层设计，在公司高层授权下提取、整合人才和绩效薪酬相关的所有数据，并根据组织业务战略做出针对性分析，随时为公司高层交付人力资源解决方案，以便公司高层制定明智的战略决策，准备充分才能公平公正。

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