HR工作始终难有成效，到底是为什么

HR工作始终难有成效，到底是为什么？

当你去面试的时候，很多HR作为面试官，喜欢把他的认知中认为比较高级的，比较难的知识拿来考你。

我记得我在做经理的时候，经常被考到的是人力资源规划怎么做?绩效管理怎么做?

等到做总监的时候，常常会问到集团管控怎么做，人才管理怎么做，股权激励怎么做?

与其说他在考你的人力资源技能，不如说在暗地里和你PK对于HR知识的认知。

却很少有HR来问你，公司业务的问题是什么。

各种培训和分享如今越来越多，线上的线下的。常常告诉你宽带薪酬怎么做，人才管理怎么做，员工敬业度怎么做，但却很少有人告诉你，在做这些的时候，业务部门可能完全不关心。没有人和你分享，基于当前的业务情况下，作为HR什么才是我们最重要的工作。

今年各种HR的论坛似乎特别多，而且规模也越来越大，各种论坛核心目的是自我宣传，这本无可厚非，但往往刻意强调某些内容的重要性。这让HR越发分辨不出，什么是对的，什么是错的。

各种HR书籍、媒体 ，谈三支柱，OKR，谈赋能，合伙人，谈VUCA时代，谈HR的趋势和模型。却很少告诉你，很多的论点，必须和行业结合起来看，要放在大的经济环境下来看。而行业之间的差异往往是巨大的。

比如，现在各种版本的人力资源新趋势，人力资源模型层出不穷，那请问到底外部环境发生了怎样的变化?这种变化对业务有怎样的影响?如果这些不能说清楚，实在不知道所谓的趋势和模型的根基在哪里?

很多人现在喜欢用VUCA，不确定性，变化快等词汇来形容如今的环境，一谈VUCA，就喜欢谈变革、转型和领导力。可是所谓的不确定性，到底是哪些不能确定呢?不确定性，不是什么都不能确定，而是要知道哪些是确定的，哪些是可能变化的因素。基于可能变化的因素，谈谈我们的对策，而不是借着VUCA的噱头空谈变革和领导力。

任何的观点都有适合的场景，和业务、行业、经济环境息息相关。表达任何的人力资源观点，需要将相应的业务背景和业务问题能描述清楚。

但是大部分的HR书籍，往往很少和你谈经济环境，行业情况，企业发展阶段。而HR看了书或是学了某些知识，往往到公司依样画葫芦，完全不顾企业自身的状态，因此失败也在所难免。

康至军老师在《HR转型突破》中倡导，HR要跳出专业深井，而实际上跳出深井只是少部分的人事情，大部分HR的问题不是要跳出深井，而是从来没进入过深井里。因为当你认真思考和学习专业知识，你自然会发现专业的背后需要了解哪些业务情况。至于一些颇有专业功底的HR，如培训专家、绩效专家，不至于发现不了问题在哪里。但为什么不是引导大家去做正确的事情，甚至乐于让大家陷入专业的深井里，我想可能是专业知识是其优势，而做正确的事情并不是其优势吧。......

这些就是我们如今学习HR的环境。也许从接触人力资源的知识开始，很多HR聚焦点就是错误的，或是忽视知识运用的前提条件。而你的HR领导，你的HR圈子，你所接触的HR培训和专业书籍，可能不断的把你引向错误的地方。而你成为一个有经验的HR后，又将错误向更年轻的后辈传承。

这样的环境，造就了HR和业务两层皮，HR不被认同。当你真正认识到这个问题的严重性，却可能连改正错误的机会都没有了。

除了学习的环境，我们再看看在工作中，是什么导致了HR工作始终难有成效。

一、造成HR如今的工作状态，往往是因为从招聘HR的职位开始，我们就错了。

任何HR岗位的招聘，其目的必须清晰、正确。

很多时候，公司招聘HR不知道为了什么。

经常听到的说法是，为了规范管理，为了建立制度。

可是这些是手段，却不是目的。

通过建立制度，规范管理，解决什么问题呢?

目的对了，人才能招对;目的错了，你哪怕把最牛的HR招来，也是没用的。

但是公司在招聘HR时候，往往认知是错的：

找个招聘经理，公司的目的只是把人招到，招聘经理的KPI是招聘的完成率和及时性，所以只能得到这些;

找个培训经理，就希望公司满满的学习气氛;或是培训了马上效果能出来;

找个薪酬经理，期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干;

找个绩效经理，设计一套绩效指标，就认为有了紧箍咒;

而HR部门的老大们，往往关注专业知识甚于解决问题的能力，甚于对业务的理解。这样的思维下，怎么能招到好的HR下属。

错误的认知，导致错误的结果。

从一开始没有做正确的事情，怎么能把事情做正确。

做招聘的忙着天天找人，却从没关注过找人背后的业务问题、管理问题;

专业的培训者，将重心放在学习体验设计、建构主义等各种专业理论和方法中，可以将《将培训转化为商业结果》书中的道理说的头头是道，但还是没有商业结果出来;

设计了股权激励，合伙人制度，却发现大家的工作状态一切照旧;

将人才盘点的流程说的清清楚楚，却既不具备识别人才的能力，也不具备发展人才的能力。

至于做绩效的，和你侃KPI、BSC、OKR的各种区别(没有一种绩效培训能给你具体指标的，所以只能谈工具)，却依然做不好绩效管理。

二、清晰的战略，才会让人力资源管理卓有成效

我记得张明晶有篇文章：《为什么100个老板90个缺HRD?》，他将问题的根源归结为老板不懂人力资源，领导力不足。这固然是个原因，却不是最重要的原因。

我认为最重要原因是老板对于企业未来发展的思路并不清晰，或者说对于驱动业务发展的关键因素还不够清晰。当老板的业务思路清晰了，影响执行的关键因素也是清晰的，其对于人力资源的要求也会越来越清晰，这样才能识别哪些人力资源总监是浑水摸鱼。

只有清晰的公司战略，才会有清晰的人力资源战略。任正非在华为快速发展的时候，认识到需要有统一的价值观来保障业务的发展，于是有了《华为基本法》;阿里巴巴在大发展之前，形成了独孤九剑、后来发展成为六脉神剑的价值观，关明生帮助阿里在快速发展前建立了相应的人力资源体系。我相信在当时的阶段，他们未必对人力资源管理有多么专业的认知，但对于业务未来的发展，及相应的关键驱动因素，有了深刻的理解和正确的判断。

资源总是稀缺的，战略在哪里聚焦，资源也在哪里集中。业务发展的思路是不清晰的，人力资源管理很难有效，因为无法保持一致性，企业也往往在相应的发展阶段徘徊甚至萎缩。

三、有些伙伴更希望获得HR知识和经验，却不愿意去了解和解决问题

我之前发过两篇文章《小公司HR如何逆袭PK大公司HR》、《终于明白了!人才发展、学习发展、组织发展是什么?》，所以经常会有伙伴来问我，到底该怎么学习，OD都该做些什么。

有时候我会说，我们先聊聊业务的问题，因为只有把业务的问题弄清楚了，人力资源的问题才会清楚，解决问题的过程中，你才会发现自己的短板，然后你需要学习什么你也会清楚。

但是，当谈到业务问题的时候，有些伙伴要么描述不清，要么回避，很多人只是想知道更多的人力资源知识，获取更多的操作经验，却不愿意认真调研和了解问题到底是什么。

而对人力资源工作者来说，重要的不是知识，而是知道要解决的问题到底是什么，当你清楚的知道你需要解决的问题，组织所面临的关键挑战，哪怕你还不具备相应的人力资源知识技能，带着问题找答案，起码方向上不会跑偏，问题终究会解决。

结语

从招聘HR这个职位开始，目的可能就是错的;没有清晰的战略，不能识别影响战略达成的关键因素;再加上HR自身不求甚解，不够务实，这些是HR工作难有成效的几个重要原因。

从今天起，做一个主动思考的人，认真去了解公司的业务状态，唯有求真务实的精神，才能发现问题解决问题。不要迷信所谓的HR大咖，中国目前的环境还出不了大咖，只有当在“无人区”的华为又独领风骚N年，阿里巴巴真的活到102年的时候，中国才会出现真正意义上管理界的大咖。

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